PR de criză - Exemple de succes din practică

O situație de criză apare brusc, are un efect de domino și o putere distructivă, cu excepția cazului în care se răspunde rapid și adecvat. De aceea, rolul departamentului de relațiil publice este de a construi o imagine bună și de a menține reputația companiei în „timp de pace” și „de stingere a incendiilor” atunci când apare criza. Într-o situație de criză, este crucial ca strategia de gestionare a crizei să fie decisă de PR-ul de criză și de personalul relațiilor publice, întrucât rezultatul final al crizei va depinde de aceasta - compania se va recupera și își va recăpăta cota de piață și consumatorii sau va fi ultima criză pe care o vor experimenta înainte de a se închide.

A cere scuze pasagerilor rezolvă criza

Exemplul companiei aeriene JetBlue, care a fost nevoită să anuleze până la 1.000 de zboruri în doar 5 zile, după ce, în anul 2007, o furtună de zăpadă a lovit Coasta de Est a Statelor Unite, a intrat în marketing ca fiind unul dintre cele mai bune exemple de PR anticriză.

Directorul general al companiei JetBlue, David Neeleman, nu a dat în niciun moment „vina pe vreme”, ci a încercat să-şi ceară scuze în numele companiei sale. El a scris o scrisoare publică în care îşi cere scuze pasagerilor companiei JetBlue, în care îi informează şi de drepturile consumatorilor, după care a prezentat şi o listă detaliată de acţiuni pe care le va întreprinde compania cu scopul de a ajuta pasagerii ale căror zboruri au fost anulate. Printre acţiuni, era menţionată şi o recompensă în bani. Scrisoarea prevede următoarele:

Dragi clienți JetBlue,

Ne pare rău şi este jenant. Dar, mai presus de toate, ne pare rău. Săptămâna trecută a fost cea mai proastă săptămână de lucru din ultimii șapte ani pentru compania JetBlue. Mulți dintre dvs. au fost reținuți pe alte aeroporturi, au așteptat mult sau le-au fost anulate zborurile în urma puternicei furtuni de zăpadă din nord-est. Furtuna a împiedicat deplasarea avioanelor și, ce este cel mai important, a împiedicat deplasarea piloților JetBlue și a celorlalţi membri ai echipajului, care erau dependenți de acele avioane, întrucât trebuiau să le aducă la aeroport, unde, conform programării, trebuiau să fie la dispoziția dvs. Deoarece ne aşteaptă o perioadă aglomerată dinaintea Zilei Președintelui, posibilităţile de a schimba rezervările au fost foarte limitate, iar timpul de așteptare pentru un 1-800-JETBLUE a fost neobișnuit de lung sau s-a ajuns chiar la incapacitatea de contactare, ceea ce ne-au îngreunat în plus eforturile de a soluționa problema.

Nu putem exprima în cuvinte cât de rău ne pare pentru anxietatea, frustrarea și suferința pe care aţi simțit-o dvs., familia dvs., prietenii și colegii. Acest lucru este cu atât mai nefericit, deoarece JetBlue se bazează pe promisiunea de a readuce umanitatea în călătoriile aeriene și de a face experiența zborului mai sigură și mai ușoară pentru oricine alege să zboare cu noi.

Suntem conștienți că săptămâna trecută nu am reușit să îndeplinim această promisiune.

Suntem dedicați dvs., clienților noștri valoroși, și facem pași decisivi pentru a corecta lucrurile și a vă recâștiga încrederea. Am început să lucrăm la un plan cuprinzător pentru a vă asigura informații mai bune și în timp util, mai multe instrumente și resurse pentru membrii echipajului nostru şi pentru a îmbunătăți procedurile pentru rezolvarea problemelor care pot apărea. Ce este cel mai important, am lansat Cartea drepturilor clienților JetBlue Airways - prin care, în mod oficial, ne angajăm în ceea ce privește modul în care vom răspunde la perturbări în funcţionare - inclusiv detalii privind rambursarea. Vă invităm să aflați mai multe pe jetblue.com/promise.
Aţi meritat mai mult - mult mai mult – de la noi săptămâna trecută și noi v-am dezamăgit. Nimic nu este mai important decât să vă recâștigăm încrederea și sperăm cu toții că ne veţi oferi ocazia să vă urăm, din nou, bun venit la bordul aeronavei noastre, să vă oferim experiența pozitivă JetBlue cu care aţi fost obișnuiți și pe care o așteptați de la noi.

Cu stimă,
David Neeleman
Fondator şi director general

Neeleman a fost invitat în toate emisiunile actuale, la toate posturile naţionale de televiziune, s-a prezentat şi pe canalul YouTube, însă nu pentru a justifica compania sa, ci pentru a-şi cere scuze în numele companiei. Totuşi, reputaţia companiei JetBlue a fost pătată, având în vedere faptul că anterior, în mass-media erau prezentate fotografii cu pasageri epuizaţi, care şi-au petrecut aproape o săptămână de zile la aeroport şi care nu mai aveau răbdare în momentul în care Neeleman a scris scrisoarea prin care îşi cerea scuze. În orice caz, daunele nu erau aşa mari, după cum se aştepta într-o astfel de situaţie, tocmai datorită faptului că compania JetBlue a aplicat o strategie foarte bună de comunicare în momente de criză.

Acuzații false împotriva Pepsi

Marile companii producătoare de produse alimentare și băuturi sunt cele mai expuse crizelor reale, însă și falselor acuzații. Un astfel de caz este compania PepsiCo, care în anul 1993 s-a confruntat cu acuzațiile conform cărora într-o doză de Pepsi dietetică a fost găsită o seringă.

După publicarea acestei știri, în următoarea săptămână au apărut 50 de rapoarte diferite referitoare la așa-zisele erori și la abuzul produselor Pepsi. Mai târziu, s-a dovedit că acuzațiile au fost false, însă PepsiCo a fost de la bun început convinsă că nu a greșit deloc și a răspuns imediat cu o campanie agresivă.

Cei de la conducerea companiei PepsiCo nu au negat, pur și simplu, aceste acuzații cu contraargumente, ci au creat și au plasat în media patru spoturi educative despre procesul de producție a răcoritoarelor.

Pentru public, însă, cea mai verosimilă a fost o filmare cu o femeie din statul Colorado care, în spatele vânzătoarei, pune o seringă în doza de Pepsi dietetic. Directorul general al Pepsi pentru America de Nord, Craig Weatherup, a arătat această filmare și a fost prezent în emisiunile cu impact, pe posturile naționale de televiziune, și împreună cu reprezentantul Administrației Alimentelor și Medicamentelor din SUA (US Food and Drug Administration), David Kessler, a explicat că Peps dietetic este o răcoritoare fără niciun fel de probleme.

Rezultatul acestei situații de criză a fost că zvonurile produse de acuzațiile false au încetat după doar două săptămâni și a avut loc o serie de arestări pentru calomnie. Vânzările băuturii răcoritoare dietetice Pepsi au scăzut cu 2% pe timpul acestei crize, dar în următoarea lună au revenit la normal. Însă, în cazul în care compania tăcea și aplica strategia defensivă, vânzările ar fi avut consecințe mult mai drastice.

Cadbury se întoarce „din morți”

Compania britanică Cadbury, producătoare de ciocolată și dulciuri, în 2003 s-a confruntat cu o situație de criză, care s-a produs din greșeala companiei. Şi anume, criza a început când în Mumbai s-au fost descoperit viermi în două tablete de ciocolată. Administrația pentru Alimente și Medicamente (FDA) a sechestrat imediat stocurile de ciocolată din cea mai apropiată fabrică Cadbury din Pune.

Compania a reacționat foarte lent și a comunicat că așa ceva nu este posibil în faza de producție. FDA nu a fost de acord cu această afirmație. În acel moment, mass-media a atacat compania Cadbury și s-a ajuns la o confruntare publică. Criza a făcut ca această companie să-și retragă reclamele din media și a plasat un proiect PR care viza comercianții cu amănuntul. Mai mult, prin comunicate de presă, Cadbury a informat continuu mass-media referitor la evenimentele viitoare și măsurile concrete, luate pentru îmbunătățirea procesului de producție și de depozitare. De asemenea, compania a introdus utilaje noi și a schimbat modul de ambalare a produselor sale Dairy Milk.

Patru luni mai târziu, după ce și-a consolidat considerabil relația cu media, Cadbury a lansat o campanie publicitară agresivă. Pe timp de criză, vânzările au scăzut cu 30%, însă au revenit la nivelul anterior crizei după opt săptămâni de la lansarea campaniei agresive și de la schimbarea modului de ambalare.
Cu toate acestea, compania Cadbury a reacționat mult mai neinspirat trei ani mai târziu, în timpul noii crize, ceea ce în 2010 a dus la vânzarea ei companiei Kraft, pentru 11,5 miliarde de lire sterline.

Escherichia coli în sucurile Odwalla Foods

În 1996, reprezentanții Direcției de Sănătate Publică din Washington au confirmat legătura dintre epidemia de escherichia coli şi Odwalla Foods, sucul proaspăt din mere, nepasteurizat. Un copil a murit și 60 de persoane s-au îmbolnăvit, iar compania Odwalla Foods s-a confruntat cu 20 de procese. Odwalla și-a pierdut o treime din piață și a fost declarată vinovată pentru epidemie, motiv pentru care a trebuit să plătească o amendă de 1,5 milioane de dolari.

Compania Odwalla Foods a fost pregătită să răspundă crizei. CEO-ul companiei, Stephen Williamson, a retras imediat toate produsele Odwalla care conțineau mere sau morcov, acțiune care i-a costat 6,5 milioane de dolari. Într-o declarație pentru mass-media, și-a asumat responsabilitatea și a promis că firma va plăti toate cheltuielile medicale pentru cei care au fost afectaţi de această epidemie. În notificările zilnice din mass-media, au informat publicul cu privire la evoluția situaţiei și la noutăţi, iar în anunțurile pe care le făceau pe pagini întregi din ziare și prin intermediul site-ului, au explicat pe larg situația.

În lunile următoare, s-au axat pe construirea unor relații cu clienții și pe recăpătarea încrederii acestora. Au eliminat sursa epidemiei, și-au îmbunătățit sistemul de control și siguranță a calității, iar două luni mai târziu au relansat sucul de mere. Odwalla, datorită pregătirii, reacției bune și rapide la situația de criză, a supraviețuit și a reușit să-și recâștige cota de piață. În anul 2001, compania Odwalla a fost cumpărată de Coca Cola pentru 186 de milioane de dolari.

Un tweet personal pe contul oficial al Crucii Roşii

Una dintre angajatele Crucii Roşii din America, responsabilă pentru comunicarea pe reţelele sociale, Gloria Huang, în loc de a posta un tweet pe contul său personal, aceasta îl postează pe contul oficial al organizației. Tweet-ul se referea la consumarea berii Dogfish Head şi arăta astfel:

Acest tweet a fost postat pe contul Crucii Roşii timp de o oră, când în toiul nopţii cineva a contactat-o pe directoarea sectorului de comunicare pe reţelele sociale, Wendy Herman, care a şters imediat postul şi a reacționat postând un tweet amuzant, totul cu scopul de a evita apariţia unei situaţii de criză. Aceasta a scris:

Între timp, s-au sesizat şi reprezentanţii berii Dogfish Head, respectiv pe pagina oficială a companiei care produce această bere a apărut un post amuzant care apelează la fanii săi să facă donaţii Crucii Roşii:

Prin aceste gesturi, din fericire, criza a fost evitată, însă, după cum era explicat, angajata Crucii Roşii nu a făcut o greşeală catastrofală, respectiv tweet-ul postat nu era prea controversat, fiindcă altfel imaginea acestei organizaţii ar fi fost grav deteriorată. Acest caz demonstrează încă o dată cât sunt de importante reţelele sociale pentru menţinerea unor relaţii bune cu publicul, precum şi cât pot fi de importante pentru managementul crizei.

Taco Bell câştigă procesul

Compania Brands, din care face parte şi lanţul de restaurante de tip fast-food Taco Bell, este dată în judecată în anul 2011, fiind acuzată că mâncărurile picante cu carne de vită din acest restaurant conţin doar 35% carne de vită şi că Taco Bell înşeală publicul în reclamele sale publicitare. Taco Bell a negat aceste afirmaţii şi acuzaţii şi a oferit consumatorilor săi toate condimentele din mâncarea picantă cu carne de vită. Astfel, a dovedit că 88% era carne de vită şi 12% condimente secrete, publicând și compoziția acestora.
Campania restaurantului a inclus şi reclame publicitare tradiţionale în ziarele locale, însă se baza pe marketingul online, prin intermediul reţelelor sociale, în primul rând prin canalul YouTube, pagina de fani de pe Facebook şi altele. Consumatorii au reacţionat fantastic la campania online, aceştia au susținut restaurantul şi, astfel, Taco Bell și-a menţinut o poziţie sigură pe piaţă. Restaurantul s-a poziţionat şi mai bine pe piaţă după ce s-a retras acuzaţia. În acest mod, prin aplicarea unei strategii agresive de contraatac, Taco Bell reuşeşte să transforme o posibilă catastrofă de PR într-o poziţie şi mai bună pe piaţă.

Ford împiedică catastrofa

Compania Ford a intrat în criză din cauza anvelopelor defecte, montate pe roţile modelului de autovehicul Ford Explorer, ce au provocat numeroase accidente rutiere fatale. În anul 1999, sunt publicate date federale în care se spunea că, din anul 1992 şi până în anul 1999, 88 de persoane au murit şi 250 au fost rănite în accidentele rutiere provocate de anvelopele montate pe modelul de autovehicul Ford Explorer.

Din această cauză, Ford înlocuieşte 6.500.000 de anvelope la autovehiculele clienţilor săi. Compania a informat presa de încheierea unui număr foarte mare de contracte de livrare a anvelopelor Bridgestone, cu scopul de a le fi returnate toate anvelopele Firestone defecte. Temporar, opresc producţia din trei fabrici în care se produceau mașini noi, pentru a avea suficiente anvelope de înlocuit, ceea ce a scăzut la jumătate producţia de autovehicule Ford. Totuşi, modul în care s-a confruntat cu această situaţie, îi oferă companiei Ford o reputaţie foarte bună şi recăpătarea încrederii clienţilor, având în vedere că presa a scris cu entuziasm cum membrii personalului de anticriză lucrau şi câte 15 ore pe zi.

Procesul împotriva companiei Texaco pentru discriminare

Un exemplu pentru o strategie excelentă de dialog şi de corectare a daunelor este compania americană Texaco. În anul 1994, compania este acuzată, de şase foşti angajaţi de origine afro-americană, de discriminare rasială. Înregistrările secrete ale conversaţiei dintre managerii acestei companii au dovedit că afirmaţiile foştilor angajaţi sunt adevărate, aşadar reputaţia companiei Texaco este pusă în pericol. O astfel de situaţie de criză se rezolvă foarte greu, în special în SUA, fără să aibă o influenţă negativă asupra reputaţiei companiei.

Directorul general al companiei Texaco, Peter Bijur, s-a scuzat imediat public, a recunoscut vina şi a declarat că îi este ruşine de ceea ce au făcut şi declarat managerii companiei. Managerii implicaţi în acest scandal erau suspendaţi şi aşteptau rezultatele cercetărilor realizate. Ceilalţi manageri ai companiei vizitează toate sediile şi locaţiile companiei şi îşi cer scuze, personal, angajaţilor. Texaco angajează şi o agenţie de marketing, Uniworld Group, ai cărei proprietari sunt afro-americani, pentru a conduce campania publicitară şi cea de anticriză şi pentru a ajuta compania să depăşească mai uşor obstacolele.

Jesse Jackson, preot de origine afro-americană, cel care a acuzat cel mai mult compania Texaco şi cel care a cerut de la oameni să o boicoteze, şi-a retras acuzaţiile după ce a văzut cum a reacţionat Peter Bijur. Acesta era, în opinia experţilor, momentul crucial pentru recuperarea companiei şi pentru îmbunătăţirea imaginii.
Texaco a făcut o înţelegere cu foştii angajaţi care au dat în judecată compania, să le plătească 176 milioane de dolari pentru daunele provocate. De asemenea, Bijur a introdus pentru toţi managerii şi directorii verificări suplimentare, foarte stricte, în ceea ce priveşte existenţa discriminării, lucru care a împiedicat reapariția unei astfel de probleme.

Cum lucrează echipa de PR a lui Beyonce

Cât este mass-media de importantă pentru apariţia, desfăşurarea şi rezolvarea situaţiei de criză, dar şi cât de mare este influenţa acesteia asupra formării opiniei publice despre un anumit subiect sau o imagine a unei persoane sau a unei organizaţii ne arată şi cazul, respectiv situaţia de criză în care s-a aflat cântăreaţa americană Beyonce, dar în care era implicată şi Casa Albă.

În mass-media au apărut speculaţii, iar situaţia de criză a apărut după ce reprezentanţii acesteia au descoperit că Beyonce a făcut playback când a interpretat imnul naţional al SUA la inaugurarea lui Barack Obama pentru al doilea mandat de preşedinte. Tabloidele scriau atâtea detalii cu privire la simţul muzical şi la capacitatea de reproducere corectă a melodiilor, cât şi cu privire la talentul muzical al acesteia, încât inaugurarea preşedintelui era pe plan secundar, ceea ce a influenţat nu doar imaginea lui Beyonce, ci şi reputaţia lui Barack Obama şi a Casei Albe.

Beyonce nu a negat nimic şi nici nu a dat declaraţii reprezentanţilor mass-media. Înainte de a-şi face apariţia la Super Bowl, unde din nou trebuia să interpreteze imnul naţional, Beyonce a organizat o conferinţă de presă şi fără nicio prezentare şi explicaţie a intrat în sala în care era organizată conferinţa şi, în faţa sutelor de jurnalişti care erau prezenţi, a interpretat a cappella imnul Americii. Astfel, Beyonce a demonstrat talentul său muzical şi a închis gura tuturor celor care au pus la îndoială abilitățile muzicale.

Cântăreaţa şi echipa sa de PR au arătat cum trebuie să se reacţioneze şi să se comunice în timpul unei situaţii de criză:

1. Au dat un răspuns rapid şi foarte clar, la momentul oportun.
2. Au răspuns publicului adecvat - deoarece mass-media este cel mai bun şi cel mai scurt mijloc prin care o ştire va fi plasată publicului interesat.
3. Mesajul era autentic şi sincer, aşadar a avut un efect deplin.
4. Beyonce a recunoscut greşeala (a făcut playback când a interpretat imnul), însă a pus punct speculaţiilor despre talentul şi capacităţile sale muzicale. Credibilitatea ei era în pericol, însă Beyonce a găsit modul adecvat de a o recupera.

Un astfel de efect nu s-ar fi putut obţine cu ajutorul unei alte strategii de comunicare în situaţii de criză, ca de exemplu, dacă cântăreaţa ar fi negat tot ceea ce s-a scris şi dacă ar fi explicat situaţia în mass-media, dacă s-ar fi plâns pe reţelele sociale sau un caz şi mai rău ar fi fost dacă ar fi trimis echipa sa de PR să rezolve situaţia. Modul pe care l-a folosit Beyonce, i-a permis să controleze singură mesajul pe care dorea să-l transmită şi a obţinut un efect maxim - cu siguranţă, niciun ziarist nu va mai pune la îndoială talentul său.

Dacă doriți să aflați mai multe despre relațiile publice în situații de criză pe exemple practice și, în general, despre strategiile, principiile și obiectivele relațiilor publice, la BusinessAcademy există departamentul Relații publice, unde puteți dobândi cunoștințe și competenţe avansate din acest domeniu. În acest program, puteți câștiga şi numeroase certificate certificate internaționale, cum ar fi Cambridge International A&AS level Business Studies, APR (Accreditation in Public Relations) și altele.